巨頭環(huán)伺的餐飲供應(yīng)鏈，凍品在線兩年翻兩番 | 愛分析調(diào)研

時間：2024-02-20 06:30:10來源：admin01欄目：冷鏈新聞閱讀：

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深挖定制化產(chǎn)品

調(diào)研 | 張揚唐靖茹撰寫 | 唐靖茹

餐飲供應(yīng)鏈賽場硝煙再起，效率與成本的競爭更加激烈。時隔兩年，專注凍品供應(yīng)鏈的凍品在線殺出重圍，規(guī)模翻兩番，對上游的控制力進(jìn)一步加強(qiáng)，運營方法逐漸成熟。隨著定制化產(chǎn)品滲透提升，品類結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，規(guī)模優(yōu)勢凸顯，未來毛利率還有拔高空間。

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2018年底，餓了么“有菜”食材進(jìn)貨平臺重返餐飲B2B戰(zhàn)場，與美團(tuán)快驢再次正面作戰(zhàn)，巨頭對產(chǎn)業(yè)鏈上游的爭奪愈加激烈。除此之外，美菜、宋小菜等都是強(qiáng)勁對手，而海底撈、真功夫等連鎖終端也都對上游大蛋糕虎視眈眈。

一方面，高壓競爭之下，補(bǔ)貼大戰(zhàn)對品牌粘性較弱的平臺形成了毀滅性打擊。中小玩家淘汰加速，曾經(jīng)的明星項目凍品互聯(lián)也已陣亡，鏈農(nóng)和優(yōu)配良品等市場聲音漸弱。

另一方面，由于需求持續(xù)存在，存活下來的企業(yè)頭部效應(yīng)愈加明顯。不僅下游的客戶資源向頭部平臺集中，上游廠商也更加重視銷量占比更高的頭部平臺，尤其是連結(jié)更加緊密的垂直賽道產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，頭部企業(yè)的供應(yīng)鏈整合能力進(jìn)一步提高。

群狼環(huán)伺之下，突出重圍既需要深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，也需要縝密的運營打磨。

愛分析于2017年報道過專注凍品供應(yīng)鏈的凍品在線，時隔近兩年，凍品在線從5個自營城市擴(kuò)展至接近20個城市，注冊用戶從5萬增長至超過20多萬，不僅規(guī)模更上一層樓，也在客戶經(jīng)營和利潤率提升方面積累出方法，逐漸成長為凍品供應(yīng)鏈領(lǐng)頭羊。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與2C大不相同，垂直平臺更具競爭力

在2C領(lǐng)域，垂直電商很難成功。一方面，流量成本逐漸上升，單一品類能夠挖掘的消費者需求非常有限，如果不能產(chǎn)生高粘性，長期的營銷投入將使垂直電商不堪重負(fù)。另一方面，需要憑借規(guī)模優(yōu)勢形成的倉儲物流等供應(yīng)鏈能力，垂直電商也遠(yuǎn)不及綜合電商。

但在2B領(lǐng)域，情況卻大不相同。

首先，不同于C端消費行為，B端客戶是在生產(chǎn)場景下采購，復(fù)購行為天然存在，延伸到客戶全生命周期中，每一個品類都有可能創(chuàng)造較高的GMV，由于品類特性差異，也會呈現(xiàn)出客單價和購買頻次的明顯差別。

根據(jù)凍品在線的市場調(diào)研，凍品的客單價能夠達(dá)到全品類平臺客單價的兩倍。相比于生鮮類，凍品貨值高，保質(zhì)期長，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，客戶一般按箱進(jìn)貨以享受更多優(yōu)惠。而且凍品的餐飲需求量很大，基本上占全部食材的一半，所以采購頻次也不低，跟生鮮全品類平臺幾乎不相上下。

再者，“一站式購物”需求在B端并不成立，影響B(tài)端采購決策的核心要素仍然是價格。凍品在線創(chuàng)始人林志勇介紹道，社會化餐飲采購端一般都有三四個線上渠道，加上傳統(tǒng)渠道，會在四五個渠道之間比價，因此，在垂直品類中精耕細(xì)作，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，成本深挖，依然能夠有很強(qiáng)的競爭力。而且，鑒于中餐的SKU復(fù)雜性，一站式幾乎不可能解決所有需求。

最后，凍品占據(jù)40%-50%的食材采購額比例，市場總量足夠大，也足夠支撐獨立的冷鏈物流能力建立。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2018年餐飲行業(yè)收入4.27萬億，以30%的食材成本計算，餐飲的凍品市場大約在六千億左右，加上家庭消費，整體超過萬億市場。隨著冷鏈技術(shù)的成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)理半成品逐漸滲透，取代部分生鮮食材，這一比例有望進(jìn)一步上升。

凍品在線自建了冷鏈城配體系，單城市統(tǒng)倉統(tǒng)配，將整體履約成本降低至4%，目前自有車隊數(shù)百輛，高峰時期調(diào)用社會化外協(xié)運力。

加強(qiáng)上游控制力，定制化爆品提升附加值

林志勇透露，最早凍品在線的毛利只有5%-6%，逐步上升至8%-10%，今年很多城市已經(jīng)達(dá)到10%以上，預(yù)計未來1-2年會朝著13-15%發(fā)展。

實現(xiàn)這樣的提升有三方面的因素。第一個是規(guī)模越來越大，集采效應(yīng)更加明顯。第二個是品類結(jié)構(gòu)調(diào)整，例如水產(chǎn)海鮮產(chǎn)品、半成品毛利比雞鴨肉高出一倍，因此也會大力向用戶推廣。第三個則是自主品牌的定制化產(chǎn)品占比逐步提升，從最早的0提升到目前的近10個點，預(yù)期未來將達(dá)到30%-50%。

對比各類餐飲SKU，對毛利率影響最大的因素仍然是加工深度，上游對渠道掌控越弱，越缺乏市場信息，渠道商的話語權(quán)就越強(qiáng)，提升毛利的空間就越多。

依托于數(shù)據(jù)沉淀和研發(fā)能力積累，凍品在線定制SKU將更加豐富。凍品市場上游較為分散，加工廠幾乎無法觸達(dá)終端，缺少分析能力。通過收集終端的交易數(shù)據(jù)，凍品在線能夠精準(zhǔn)掌握當(dāng)前熱門的食材需求，通過自有食材研究院開發(fā)食譜，與加工廠合作聯(lián)合推出爆款SKU。

如此一來，凍品在線擁有了自有品牌和定價權(quán)，加工廠轉(zhuǎn)變?yōu)閮銎吩诰€的OEM云工廠，凍品在線的價值空間從原來的供應(yīng)鏈效率擴(kuò)展至產(chǎn)品研發(fā)與品牌溢價。

林志勇表示，對于合作品牌要搭配發(fā)揮作用。一線品牌有市場基礎(chǔ)，但毛利比較低，適合作為帶路產(chǎn)品。部分二線品牌生產(chǎn)研發(fā)能力很強(qiáng)，產(chǎn)品毛利更高，但缺少分銷渠道和配送能力，正是凍品在線的優(yōu)勢所在。

今年凍品在線推出了TOP100品牌超人計劃，重點培養(yǎng)生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)、理念優(yōu)秀，但營銷能力和分銷能力欠佳的潛力加工廠，扶持其快速成長，選取有競爭力的SKU打造聯(lián)合品牌，逐步承包其產(chǎn)能，以及布局上游信息化，加強(qiáng)對上游的控制力。

精耕細(xì)作目標(biāo)客群，運營效率居于前列

從客群層面，餐飲供應(yīng)鏈最大的挑戰(zhàn)仍然是獲客和運營成本高。目前凍品在線90%的客群都是中小餐飲店，自然淘汰率較高，并且還被外賣擠占市場，新用戶推廣離不開線下團(tuán)隊，需要持續(xù)投入。針對此，凍品在線在推廣運營方面也著力調(diào)整。

首先，將資源集中投入至活躍度較低的商家，讓其穩(wěn)定下單，形成粘性。線下方面，著重培養(yǎng)客戶使用習(xí)慣，團(tuán)隊集中運營新用戶和低活客戶，單一城市十幾個地推人員，每人能夠覆蓋500家以上的活躍客戶，在同行業(yè)中效率較高，地推成本控制在1%。線上方面，通過優(yōu)化算法，用優(yōu)惠券激活沉睡用戶，整體促銷成本控制在0.5%-1%。

其次，從機(jī)制上自動篩選客戶。凍品在線設(shè)置起送價，客單價門檻200元，按箱進(jìn)貨，培養(yǎng)客戶的采購習(xí)慣，同時自動過濾一部分體量較小的店，著重服務(wù)中部客戶。

目前凍品在線只在1.5到2線城市運營，尚未進(jìn)入餐飲行業(yè)競爭更為激烈的一線超級城市，而更下沉的四五線城市容量有限，支撐配套建設(shè)較困難，這部分城市則交給城市合伙人運營，也從一定程度上保證了目標(biāo)客群匹配。

另外，從客群類型上，凍品在線也拓展了一部分新零售平臺、社區(qū)拼團(tuán)平臺，以及線下便利店、菜市場等2C渠道，這類渠道經(jīng)營更穩(wěn)定，客戶生命周期更長。凍品在線利用全球化供應(yīng)鏈資源和冷鏈配送優(yōu)勢，給這些新零售客戶做了很好的賦能。這也將是未來一個很大的增量渠道。

林志勇表示，2019年凍品在線的目標(biāo)GMV在30億以上，營收預(yù)計近20億，將實現(xiàn)全面盈利。

近期，愛分析專訪凍品在線創(chuàng)始人兼CEO林志勇，就餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)動態(tài)和凍品在線業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行了交流，精彩內(nèi)容與讀者分享。

品類毛利差異大，規(guī)模優(yōu)勢明顯

愛分析：不同品類食材毛利水平如何？

林志勇：蔬菜如果沒扣掉損耗肯定毛利高，但扣掉損耗，毛利其實不高的，甚至是虧的。生鮮基本上是做流量的，不會直接賺到錢的。看起來毛利有小20%的蔬菜，損耗基本上會去掉百分之十五到二十，甚至更高，所以真正的毛利其實不高。

酒水和糧油米面更低，基本上是搬運工，一箱就賺了1-2塊，只有1-3個點的毛利，基本覆蓋不了履約成本。

某些全品類平臺上，200多塊的客單價，其中糧油米面大概占近一半，然后蔬菜水果大概占20%，禽蛋類生鮮占20%，然后還有一些酒水飲料跟廚房用具。

凍品的毛利是最高的，而且凍品幾乎是零損耗，基本上都是純毛利。而且不像生鮮是本地化供應(yīng)鏈為主，凍品全球集采優(yōu)勢明顯，隨著規(guī)模擴(kuò)大，毛利會不斷提升。另外，凍品貨值高，單車貨值可以達(dá)到2萬，履約成本占比低，單車盈利性非常好。

愛分析：餐飲供應(yīng)鏈的毛利空間來自于哪些環(huán)節(jié)？

林志勇：一個是集采壓縮了環(huán)節(jié)。原來經(jīng)過一批二批三批，經(jīng)過2到3個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在我們只有一個環(huán)節(jié)，源頭直接到餐桌，這中間的毛利差會比傳統(tǒng)貿(mào)易的毛利差高出很多，基本上有十幾個點的毛利。

第二個，通過規(guī)模帶來的集采效益會比原來的傳統(tǒng)貿(mào)易商的一批進(jìn)價還要更優(yōu)勢。比如一批給廠家下十噸一次的貨，我們一次給廠家下上百上千噸的貨，采購價格是不一樣的。

第三就是統(tǒng)倉統(tǒng)配帶來的履約效率提升跟成本下降。一般來講，傳統(tǒng)貿(mào)易里面經(jīng)過了一批二批三批，每一個環(huán)節(jié)都要一進(jìn)一出倉庫，至少3到5次進(jìn)出倉庫。我們平臺只有一次一進(jìn)一出倉庫，成本非常低。而且平臺的網(wǎng)點密度比傳統(tǒng)批發(fā)高很多，單點履約成本就低很多。

第四就是周轉(zhuǎn)率。傳統(tǒng)貿(mào)易一批產(chǎn)品放一個月到兩個月的時間，周轉(zhuǎn)率在0.5到1左右，然后到二批又是一個月多，然后到三批又是一個月多，從廠家出來到終端至少經(jīng)過了四個月，貨品新鮮度不會太高。

我們不一樣，我們從廠家新鮮生產(chǎn)出來，基本上半個月內(nèi)就會在各個城市前置倉賣完，所以說我們的城市庫存周轉(zhuǎn)率基本上達(dá)到二以上，甚至類似福州這樣的城市超過三，這種周轉(zhuǎn)效率跟資金效率會比傳統(tǒng)貿(mào)易強(qiáng)太多。

最后我們還有很多定制化，因為我們不僅僅是做交易的平臺，還會通過終端的交易數(shù)據(jù)跟食材需求形成菜譜研發(fā)跟食材定制，打造自己的食材品牌。

愛分析：目前的GMV水平如何？

林志勇：現(xiàn)在二三線做得比較好的城市，像福州單個城市，基本上今年應(yīng)該可以做兩個多億，近1000萬的利潤，盈利能力還是很強(qiáng)的。這類城市預(yù)計成長穩(wěn)定后，單城能有5億以上營收，三千萬以上的凈利貢獻(xiàn)。未來自營城市我們將發(fā)展百城以上，如果加上城市合伙人，GMV未來有千億以上的規(guī)模。

上游供應(yīng)鏈金融需求更優(yōu)，城市合伙人根據(jù)流量授信

愛分析：餐飲行業(yè)供應(yīng)鏈金融需求如何？

林志勇：蠻大的。目前來講，只要是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，基本上下游都有金融的需求。

舉個例子，比如這些上游廠家給我供100萬的貨，按理我要一個月后給他錢，但廠家有時候想馬上拿到錢，我們就用供應(yīng)鏈金融給他支付，所以他們可以承受大概一個點左右的月息成本，因為它的毛利足夠。

然后下游有分兩類的客戶，第一類客戶就是中小客戶，6到8萬的餐飲零售營業(yè)額，每次下單的客單價在500到1000左右，基本上我們不會給他做供應(yīng)鏈金融，都要款到發(fā)貨，在平臺下完訂單完之后要馬上支付，支付完之后訂單才能形成，后臺發(fā)貨。

另外一種客戶是連鎖餐飲或者大客戶，大的酒樓或者大學(xué)食堂，這種基本上都有一定的賬期，目前來講我們也開始進(jìn)攻這樣的渠道。但如果用自己的錢去做授信，對現(xiàn)金流影響很大。我們基本上都是接入銀行的錢，銀行現(xiàn)在對小微金融跟普惠金融都非常重視，所以借助我們的平臺去為這些餐飲連鎖做授信，他們是非常愿意的，對我們來講，好處是促進(jìn)了業(yè)務(wù)合作。

愛分析：目前跟哪些機(jī)構(gòu)合作？

林志勇：硅谷銀行、招商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中信銀行、百信銀行等，有銀行，也有第三方金融機(jī)構(gòu)，比如建發(fā)、國貿(mào)金控、海投供應(yīng)鏈等第三方機(jī)構(gòu)，我們的資金源頭還是很充足。

愛分析：目前提供給城市合伙人哪些資源？

林志勇：我們每個省份的重點城市都是自營的，非重點城市，一些四五線的城市，比如福建龍巖、寧德這種比較偏遠(yuǎn)的城市，我們就交給城市合伙人來運營。我們輸出SaaS系統(tǒng)，輸出我們的供應(yīng)鏈，輸出我們的標(biāo)準(zhǔn)化。另外我們后續(xù)會給他們做一些供應(yīng)鏈金融，他們在做運營的時候會有一些的資金需求，我們會根據(jù)他們在SaaS系統(tǒng)的流量跟用戶增長情況，做一定的金融服務(wù)。

深加工附加值高，合作加工廠提升研發(fā)效率

愛分析：定制化有特定的品類嗎？

林志勇：肯定會有，但每個品類其實都可以定制。凍品有五大類，一個是肉制品，包括豬牛羊雞鴨，第二大類是水產(chǎn)海鮮，第三大類是冷凍調(diào)理半成品，第四大類是冷凍米面，第五大類是冷凍蔬菜，基本上都有定制化的空間，就看是初加工還是深加工。

粗加工就是根據(jù)客戶需求做很多形態(tài)的改變或者規(guī)格的改變。舉個例子，比如針對黃燜雞渠道做的雞塊，原來廚師拿回去整只雞，要自己去剁，又耗人工，損耗又大，現(xiàn)在很多雞肉類工廠比如圣農(nóng)集團(tuán)直接在出廠時就按照我們給他的標(biāo)準(zhǔn)做了很多雞塊的加工，免去這些餐廳廚師自己耗人工去做粗加工。這種也是定制化。

第二個是附加值比較高的定制化，所以就是一些調(diào)理半成品。舉個例子，比如巴沙魚，從原來這些廚師從殺魚開始到酸菜魚出餐基本上要半個小時，我們現(xiàn)在跟越南的巴沙魚工廠合作，直接在越南工廠去頭去尾去骨頭，變成魚肉，搭配金湯包跟酸菜包，這些廚師拿回去基本上五分鐘就可以出餐了，所以非常快。這種出餐效率特別適合這種外賣型的渠道客戶。這塊附加值就會更高一點，因為有菜品跟菜譜的含金量在里面。

我們有自己的食材研究院，專門針對這些菜譜做標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)，把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)數(shù)據(jù)化，把這些中國美食變成標(biāo)準(zhǔn)化的菜品，然后讓工廠做好。很多時候，我們會承包他們的部分定制產(chǎn)能，以控制貨源。

愛分析：加工廠推新品的能力怎么樣？

林志勇：有些加工廠研發(fā)能力比較弱，有些加工廠雖然有一定的研發(fā)能力，但經(jīng)常研發(fā)出來的東西不接地氣，因為他們沒有非常接近終端用戶，所以都是拍腦袋研發(fā)出來的，新品的成功率就很低，基本上推一百個新品，有一兩個稍微成功的產(chǎn)品就很了不起了。

所以在這樣的情況下，我們通過終端的標(biāo)準(zhǔn)化需求挖掘，從菜品入手，廠家的研發(fā)效率跟產(chǎn)銷匹配效率就會大大提升。平臺數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值就在這里體現(xiàn)出來。

愛分析：加工廠的工藝水平差別大嗎？

林志勇：會有一些區(qū)別。

一個是看他們的設(shè)備，有些設(shè)備是國內(nèi)，有些設(shè)備是國外的，敢于引進(jìn)國外的一些比較先進(jìn)的設(shè)備，會形成工藝和成本上的優(yōu)勢。

第二個從原料上，這些工廠取材也是會有一定的差異，比較雜牌的工廠，可能進(jìn)的材料都是比較低質(zhì)量的材料，所以這也會有一定的差異。

第三個還是這種研發(fā)的能力，其實也有區(qū)別，有些好一點的工廠研發(fā)能力強(qiáng)，會不斷推陳出新，有些研發(fā)能力弱了，就只能走在別人后面去模仿別人的產(chǎn)品。

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